采购的砍价永无止境，永远在路上

作者 ▏王为人

控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO9000 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。

采购的终极任务是获得最优的价格，其它都是“浮云”——一飘而过，这是晨奔公司管理层对采购的要求，也是采购部本身的追求。大家同心协力，将成本降下来，而最能看得见摸得着的就是白花花的银子——价格了。还有些人搬来了“家乐福采购流程谈判32技巧” ，都是说如何压价的，例如：永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；要把销售人员作为我们的一号敌人；时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣随时；使用口号：“你能做得更好”...。

在实践中，晨奔公司也充分地使用各种技巧，迫使对方降价，以获得最大利益。最常用的办法当然是谈判，但晨奔公司的采购发现事实上，谈判最终也无法发现对方是否还有降价空间，这一点实在不好判断，既无法从成本分解上入手，也不可能从对方的面部表情来识别。采购员想到一个绝妙的主意：在谈判结果的基础上承诺再压几个百分点，就将合同签下来。但签下合同之后，并不着急执行，让对方待通知。一是看看对方的态度是否着急，同时将这一价格再压低一些，找另外一家供应商，号称这是我们的预算了。在这个价格基础上与这家供应商谈判，获得新的价格。再如法炮制，压价、签合同，拖一拖，再找下家...。

还有一招，在合同签下来之后，告诉对方，我们的预算有变化，无法按照原来签订的合同，我们坐下来商量一下，如果在原合同基础上，减去一些配置是否可以可行。当然价格要再下来一些。然后，告诉对方，减配不能降低要求，如何在减配的同时做到保持原有性能和功能呢？谈着谈着，将原来的要求都找回来了。

例如，在与一家IT服务商谈网络服务时，合同签下来之后，拿着这张合同，找了几家公司，又通过减少服务工程师人天数，来压低价格，但要求对方不能延迟服务。最终将价格压低了近一半。

低价没好货？在晨奔公司要的是最好的产品，最低的质量。晨奔公司认为成本无底线。一个产品的成本包含：材料；制造费用（厂房、机器和人工）；管理费用；利润四大块。材料明打明面，但我们不接受不合格与损耗，我们要求零缺陷。不能将损失记到客户头上。制造费用里面都是水分，厂房、设备折旧多少年？每个产品折多少？都可谈，也都要谈。人工更是可以细谈的，为什么别家人工20元/小时，你家做不到？工人上厕所、休息的时间都要挖出来。管理费用更是能挤就挤，挤到零也未尝不可。话说：“一只羊也是赶，一群羊同样赶”，不给我做，闲着也是闲着。利润吗，供应商不能只考虑这次的得失，要将眼光放长、放远，利润要将未来的收益算进去。成本无底线，并非空穴来风，晨奔公司帮助对方算的明明白白。而像上面例子中的IT服务成本，就更加低了，材料费极低，能拿上谈判桌的只有掰着手指头能算出来的人工费了。

许多管理学家说，现在是应该中国出管理思想的时候了，中国的管理思想就是红色管理，毛主席有两篇光辉著作：《论持久战》和《论游击战》。这两种方法不就是来自持久战和游击战吗？实践也证明，这两招非常管用，而且可以同时使用，效果更佳，可迫使对方将价格降到不可思议的低价。

【讨论】

1. 采购的最重要任务是什么？获得最低价格？降低成本？获得最低的整体成本？

2. 整体成本（TCO）越来越受到追捧，但往往现实还是关注价格，原因是什么？领导不重视？TCO仅仅是口号而没有实际意义？采购不愿意采用？

3. 您赞同这种这种技巧吗？为什么？

4. 案例中采用的方法有没有风险？

5. 产品的成本如何评估？服务成本呢？

【点评】

采购的使命是什么？最主要的任务应该侧重哪个方向？回答这个问题，不是出自采购的偏好，不是采购自己的意愿，应该来自组织的战略方向。组织的产品及服务是什么？客户是谁？客户需求是什么？组织准备以什么方式满足目标客户的需求？是低成本？还是高质量？个性化需求？还是标准化产品？市场环境如何？竞争状况及竞争对手的战略是什么？组织战略制定之后应像瀑布般的一级一级向下传递，制定部门及分部门直至每一个员工的战略、目标及行动计划和一系列绩效考核指标。

毫无疑问，成本一定是组织战略中的一个重要要素，但不是唯一要素。有些企业总结了采购的任务包括了5个right：合适的数量、质量、时机、地点、价格。还有组织将采购的使命归结为围绕一个核心活动：保障持续供应。总之，采购应该根据组织战略，在上级管理层的战略部署及指导下，制定采购战略目标及行动计划和绩效考核指标，并得到上级管理层的认可、审核批准。

即使将成本作为最重要的目标，成本不完全等于价格，更宽广的整体成本TCO（Total Cost Ownership）。包含了售前供应商选择、谈判、订单处理，售中运输、发送、来料检查、质量及到货问题处理，售后包括使用、运营效率和效果、维护、维修、及报废处置等一系列活动。TCO可形容为的冰山水下部分，而价格只是能看见的冰山一角。之所以许多组织对TCO视而不见，可能的原因是无法、或没有深挖TCO，没有数据展现，可能不会引起管理层重视。没有进行量化的考核，也可能使得整个组织只关注于价格，因为只有价格可量化，容易考核。但往往不慎却被价格带入歧途。好在现在许多组织建立TCO的模型，评估冰山下面的成本，以帮助组织作出更合理的采购决策。

谈判中常常会使用各种技巧以获得更好的价格。《强势谈判》作者克里斯·沃斯说：“没有比谈判更容易的赚钱方法了”。特别是对于一次性交易，采购处于强势地位，竞争比较激烈的市场中，这种方法更加有效。案例中的方法很好地应用了谈判手段中“定位”理论，就是先摸清价格，然后以这个“锚定”的价格再同其他供应商谈判中首先出价，建立谈判的基础，也打消对方出高价的可能性。《论持久战》和《论游击战》的对象是敌人，如果敌对式谈判，是有力的武器。但对于长期合作伙伴，建立信任关系，加强沟通，共同寻求降低成本的途径，也是不错的选择。

收益与风险并存。最大的伤害是反复的使用会失去合作伙伴的信任，对方也会寻求反制手段。在市场中，信任与真诚是合作的基石，建立起来不容易，破坏却只在一朝一夕一动作，信任就如同落地上的玻璃杯跌再也弥合不了。再有的风险是谈判的时间拖延，可能会影响某些产品和服务的交付。例如，在商城的装修中，早一天完工得到的营业收入、使用者早一天使用新设备或新服务所带来的收益，等等可能比谈判获得的利润高。再有合同签完后再反悔，不执行合同的风险更大。虽然，谈判结果有时只是签订一个意向书，但意向书也分为有约束意向书和无约束意向书，有约束意向书具有法律效应，而有无约束意向书，对方不利时也可推翻不执行。

成本无底线，这话不假，正如案例中，产品成本分解主要包含四大类：材料、制造费用、管理摊销和利润。其中每一项都可谈，可以以不同的方式核算，特别是利润，这里有一个非常有用的公式：

利润=销售价格-（材料、制造费用、管理摊销）+销售带来的收益

其中：

在此情形下如果，利润大于预期目标，销售带来的收益越高，销售价格可以越低，据说许多球星的装备不但不要钱，还倒给钱，就是看中了“销售带来的收益”。作为采购方，我们应该明确知道并利用所带来的收益是什么？有哪些？

服务成本按照其成本性态分，可分固定费用和变动费用。服务业不同，主要业务构成也不同，例如固定费用：工资(含奖金、福利费)摊销、固定资产折旧、无形资产等摊销、管理费用、外包代理费用、房租等。变动费用更好计算一些，包括材料、差旅、具体人工工时等。同产品成本类似，分摊方法可影响价格的制定，预期收益也会使得销售方给出不同的折扣。在产品中，尤其在服务中，知识和技能也是供应商索取更高价格的理由。“好货不便宜便宜没好货”这话不一定是正确的，一切皆可谈。

 更多热文推荐▼ 

（扫一扫，加关注！）

如果你觉得文章不错，欢迎点赞分享转发